一、为什么是7人团队？

人少了，一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃，有活来了一两个人直接干就完了，不用考虑管理模式，用管理模式反而减少效率。

人多了，团队越大减速越显著，比如20人团队，光是开会、分工、复盘就要占用大量的时间，开会人家都去，其实没我太多事，我一个人不去也不合适，时间就这样耽误了。

所以3～7人的蜂巢模式团队，是最理想的组合，想想火影忍者为什么4人一小组，军队中一个班5～10人是有道理的。

二、什么是敏捷？

要介绍敏捷先谈一下大的背景，现在商业运作方式日新月异，我们正置身于巨变的浪潮中，节奏越来越快，很可能当初制定的计划，还没执行完市场就发生了变化，那需求也要跟着变化。所以瀑布式按步就班的方式越来越难适应现在的局面，为了应对变化就要有敏捷的方式。

书中敏捷的定义是一种通过创造变化和响应变化在不确定和混乱的环境中取得成功的能力。

我理解敏捷是一种思想，包含增加互动、站在客户角度、拿出样品来验证试错、拥抱变化，一点点向着正确方向修正着前进。

三、如何做到敏捷？

在项目活动中运用敏捷的理念，配合专门的知识、技能、工具和方法 ，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。目前比较成熟且流行的是PMI协会推广的敏捷管理专业人士资格认证，简称ACP认证。

我理解是用科学的方法、系统的学习、寻找适合团队的工作模式。

四、具体如何去做？

目前常见的敏捷管理有以下几种框架方法，我因为是软件行业，最熟悉的是SCRUM（敏捷）。

• SCRUM（敏捷）
• Kanban（看板管理）
• XP（极限编程）
• Lean Startup（精益创业）
• Iterative Development（迭代式开发）
• FDD （Feature-Driven Development，特性驱动开发）

五、什么是 SCRUM（敏捷）方法？

SCRUM是一种迭代的增量化过程，用于产品开发或工作管理。它是一种可以集合各种开发实践的经验化过程框架。SCRUM中发布产品的重要性高于一切。

3个角色：

• PO 产品负责人（负责团队的方向，交付什么内容，具体任务分解，为项目成功负责）
• SM 敏捷教练（清除团队中障碍，起到提高团队效率的作用）
• 团队成员（具体干活的人，干活的人可以包含PO和SM）

5个活动：

• 冲刺计划会议（Sprint Planning Meeting）
• 冲刺（Sprint）
  • 每日站会（Daily Scrum Meeting）昨天做什么、遇到什么问题、今天干什么
  • 冲刺评审会议（Sprint Review Meeting）回顾工作产出的结果
• 冲刺回顾会议（Sprint Retrospective Meeting）回顾团队的行为

3个工具：

• 产品待办清单（Product Backlog）整体要干的活
• 冲刺清单（SprintBacklog）每个冲刺阶段要干的活
• 产品增量（Increment）阶段的成果

六、具体怎么做

我根据自己的理解，用最简单的大白话把敏捷说清楚，这个事不神秘：

• 接到活了先拉人
• 如果能找到3～7人干这事，那就有敏捷管理的基础
• 选一个人做PO产品负责人，把要做的事搞清楚、分解好、定下优先集
• 选一个人做SM敏捷教练，后面团队里不论有大事小事不清楚的事先找他，他对问题扎口、分析、处理
• PO把需求拿到分解出待办清单Product Backlog，PMP里叫WBS，产品经理叫功能清单
• 然后开冲刺会，从待办里挑出优先集高的任务，约好时间干完
• 然后大家就开干，需求不明白问PO，遇到问题就找SM
• 每天早上开个站会，几分钟就行
• 约好时间到了，叫上相关人员开冲刺评审会，看看前面干的如何，行还是不行，及时调整
• 再进行下个冲刺会（循环）
• 一段时间开个团队回顾，大家随便聊聊，不限于需求任务，各方面有没有可以优化提升的地方，经验总结

以上就是敏捷的大概知识，因为介绍本书如果不清楚什么敏捷与敏捷管理，可能很难理解书想要表达的意思，我也是小白就点到为止。

七、本书主要讲什么

本书主要讲三个方面

• 敏捷的必要性，传统的方式可能越来越跟不上快节奏的步伐，要用新的思维方式
• 敏捷的重要性，提高效率、架驭改变、增加成功率
• 敏捷执行时可能遇到的困难和问题，比如有人抗拒改变怎么办，难见的误区与应对方法、大组织要如何使用敏捷等

本书主要通过大量真实的案例来说明问题，所以没有太多的教条，完全可以与我们工作中遇到的问题联系上，非常“接地气”和实用，是一本偏工具类书籍，可以把平时遇到的问题带入到书中，查询对应的解决方案，这也是我在读这本书中，常引起共鸣的点。就比如第8章讲到误区时讲到领导不要半途而废，不要轻易换人，有家医院前两年时间都用敏捷方式管理做的很不错，后来换了个不懂敏捷的领导，不到一个月团队就交付不出产品了，然后把敏捷换成瀑布管理后，几年把公司干倒的情况。还有说不要外包，敏捷是一种企业文化和核心竞争力，找这方面的外援容易，但外包撤走后不能保证留下这套运作模式，最好是自己去摸索，找到适合自己的方式，别偷懒别走捷径。

当然本书也有不足的地方，一是内容偏实践，需要读者对敏捷系统有一定的基础，有管理经验的朋友看更有共鸣。二是国外的案例与国情有一些不同，思想和文化差异也比较大，有时举的案例看不太懂，比如第8章里拜物教式的Scrum（大概意思是做敏捷别盲从和迷信）。三是略显拖沓，案例多看起来费力，案例与中心思想的内容占比约为 8:2，很容易看了后面忘了前面或被故事的趣味性带偏了忘了作者想表达什么。

我是刚接触敏捷的小白，算是外行看热闹，一定有很多理解不到位的地方请多多包涵，建议有条件的朋友先系统的学习敏捷，比如《敏捷革命》、PMI-ACP认证等，并了解一些管理学知识后，有了一些见解和经验后，对照着看这本敏捷管理书籍，可能会有更多的收获。